【マーケティング】 6.1 消費財マーケティングとの差異
ポイント
・法人と個人ではどのように顧客特性、製品特性が異なるのか
・俯瞰志向、ソリューション志向とはどのようなものか
・法人と個人で価格設定の留意点が異なるのはなぜか
一般消費者を顧客とする消費財マーケティングでも
法人組織を顧客とするビジネス・マーケティングでも
ベースとなる考え方
市場機会の発見から４Pに至る
マーケティングプロセスは共通している
顧客特性
法人顧客の特徴として
一般消費者に比べて
個人である法人顧客のほうが
より複雑な事情を
抱えている場合が多い
エンドユーザーと購入意思決定者が異なる
法人顧客の場合はエンドユーザーと
購買の意思決定者が
異なることが少なくない
業界や製品によっては
エンドユーザーとは
別組織に所属する人が意思決定者と
なる場合もある
よってだれに何を
コミュニケーションすべきか
考える必要がある
顧客企業の競争力に直結するＫＢＦ
企業の購入目的は
突き詰めれば競争力の強化
ひいては企業価値の向上にある
よってそうした顧客の
ニーズから生まれる
ＫＢＦを徹底的に
押さえておく必要がある
さらに経営環境の変化が
早い近年では
開発期間や納期などの
スピートアップも欠かせない
組織の体質
顧客法人の場合
組織ならではの
保守性や硬直性を
持っていることも多い
売り手の問題として
顧客企業の意思決定までの
かかる時間の長さ
そして前例踏襲主義や
リスク回避主義によって
意思決定が行われやすいという点だ
法人顧客は一般消費者以上に
強力なブランド志向である
顧客が特定しやすい
ビジネスマーケテイングでは
顧客は特定可能な一定数であり
ときには業界でも２，３社しか
潜在顧客がいないという状況もありうる
顧客の発見やニーズの把握、
フォローアップの的は
絞りやすいが
それは競合にも同じことが言える
ユーザーの慣性が強く働きやすい
組織には大勢のユーザーがいるため
しばしば協力なスイッチングコストが
発生する
中央の購買部門の意思が
強く働く会社でも
現場への説得力は
欠かすことのできないプロセスであり
現場からの抵抗が予想されるときは
あえて新しい試みをしないことも多い
顧客の事業の成功／不成功に左右される
特に汎用性が低く、拡販しにくい
製品などではどれだけ
顧客ニーズを満たして
良い製品を提供しても
顧客企業の事業が伸びなければ
自社の製品サービスの売上も成長しない
製品特性
専門品が多い
法人顧客は一般消費者に比べると
ニーズが多種多様にわたり
専門品の割合が増える傾向にある
専門品の多さは
顧客や販売チャネルへの
説明の難しさ
カスタマイズ要求の
増加などを意味する
専門性が高いほど
製品やサービスの特徴を
顧客や販売チャネルに説明するのが
難しくなるため
啓蒙活動やトレーニングの
重要性が増す
また専門性の追求が
本当に顧客にとって
意味があるかどうか
問い直してみることも重要
高額になることが多い
価格競争に巻き込まれないように
するためには
新たな差別化の軸を見いたし
そして差別化を図る
顧客の本質的ニーズを
見据えたソリューション提供を行う等
方策を検討する必要がある
ソリューションの提供
このところ進んでいるのが
単なる物理的なものの販売から
ソリューションの提供への進化だ
これは売り手側がものだけでは
差別化しきれないことにより
より包括的なソリューションを
提供しないと付加価値が
出せないことと
顧客サイドも収益性確保の
ために根本的なニーズを
満たす包括的な解を
必要とし始めたことを
示している
【マーケティング】 5.2 ＣＲＭ導入のポイント
ポイント
・ＣＲＭを展開する上で留意するべきこととは？
ＣＲＭ導入のポイント
製品特性に合わせる
まず自社の扱う製品やサービスの
特性を考える必要がある
一般に製品に占める
サービス部分が大きくなるほど
企業は顧客との関係維持に
より神経を使わなくてはならなくなる
サービス関連のビジネスや
顧客との接点が多い
流通業などは
まさに顧客維持が
最重要課題となる
組織全体で取り組む
ＣＲＭのシステム導入自体が
目的とならないように
ＣＲＭ導入の目的を
明らかにして
関係者を巻き込んで現場手動で
進める必要がある
顧客のニーズを吸い上げ
それを組織全体にフィードバックし
顧客により高い価値を提供する
仕掛けを作ることが肝心だ
さらに大切なのは
企業活動のすべての
局面がマーケティング、
ひいては顧客満足に直結している
という事実を
経営者がつよく認識して
組織の末端まで浸透させることだ
改めて顧客理解を深める
最後のポイントとして
人間、そして生活者として
顧客を改めて理解するということ
それは人間行動の基本を
理解すること
顧客を統計数値、あるいは
データベース上の１レコードではなく
生活者としての人間として
見直す必要がある
【マーケティング】 5.1 なぜいまＣＲＭなのか
ポイント
・新しいマーケティング方向性が生じているのはなぜか
これまでは以下のような
マーケティング・パラダイムを学んできた
顧客の属性や地理的要因に基づいて市場をセグメント化し、
そこから自社の相対的強みや魅力度に応じて標的市場を選び
それに合わせて製品をポジショニングし、
最適のマーケティング・ミックスを実現する
これを適切に行えば最小限のマーケティング努力で
最大限のアウトプットが生み出されるはずだ
しかしこうした伝統的手法は
転換期を迎えつつある
それは多くの企業は不確実性の高い
見込み客に対して多大なマーケティング努力を
する一方でもっとも効率的にその企業の
利益に貢献するリレーションシップ強度の
高い顧客をおざなりにしてきたからだ
近年、多くの企業がこのことに気づき
その瞬間ごとになるべく
多くの顧客を追い求めるという
顧客創造型マーケティングから
獲得した顧客との間に
望ましい関係を築き
その顧客から生涯に渡って
最大の収益を得るという
顧客維持継続型マーケティング
すなわちＣＲＭ
（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）を
重視するようになってきた
既存顧客からの収益アップの仕組み
顧客を維持し続けることのメリットは
・広告など大量に打つ新規顧客の獲得よりも
小さなマーケティングコストで収益を上げれる
・顧客からのフィードバックを製品開発などの
マーケティング戦略の立案に生かせる
購買・残高増利益
通常どのサービスでも
顧客は1年目よりは2年目と
そのサービスの利用が多くなる
業種にもよるが
5年目は1年目に比べ
２倍以上の購買を行うという
データもある
営業費削減利益
既存顧客に対する営業コストは
新規顧客獲得コストと比較し
安上がりで済む
紹介利益
いわゆる口コミ効果
製品が高価になるにつれて
あるいは購買者にとって
重要度が増すにつれて
口コミの効果が大きくなると言われる
価格プレミアム利益
インパクト自体は小さいが
その企業のサービスに
長く慣れた顧客に対して
高価格を提示しうるということだ
既存顧客からのフィードバック
第２のメリットとして
顧客の声を製品開発などの
マーケティング戦略の立案に
生かせるということがある
顧客維持型マーケティングの
顧客の捉え方を
顧客と企業との関係の強さを示す
リレーションシップ強度という
宣伝者（クライアント）
↑
カスタマー
エントリー顧客
↑
潜在顧客
↑
非ターゲット
関係が低いのが
非ターゲットであり
最も高いのが宣伝者である
宣伝者は顧客があたかも
その企業の宣伝担当者になって
ＰＲをしてくれるという意味だ
この意味で宣伝者は
組織の一員あるいは
お金を払ってくれる
コンサルトと言える
このような貴重な顧客を
いかに多く
囲い込んでいくかが
効果的なマーケティング・プロセスを
構築する上で重要だ
顧客維持の経済的インパクト
アメリカのクレジットカードを例にとると
早期に離脱されていしまっては
経営上の大きなマイナスのインパクトが有る
具体的に言うと
クレジットカードでは
顧客を２年間維持することができて
はじめて当初の顧客獲得コストを
回収できる
逆に顧客が２年目までに
離脱してしまうと
獲得した顧客が負の遺産しか
残さない事になってしまう
離脱率が20％から10％にさがれば
１人あたりの顧客が生み出す
価値は134ドルから300ドルへ
220％以上増加するデータがある
いかに顧客維持が企業経営において
重要かがわかる
【マーケティング】 4.6 競争戦略
ポイント
・リーダー企業であることのメリットは？
・リーダー企業がとるべき戦略とは？
・チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーがとるべき戦略とは？
顧客満足のための
マーケティング戦略を
考えていく上で
自社の業界における地位を
考慮することは非常に重要だ
競争市場内の相対的経営資源の
量と質により４つに分けられる
リーダー（質：高、量：大）
チャレンジャー（質：低、量：大）
ニッチャー（質：高、量：小）
フォロワー（質：低、量：小）
リーダー企業の戦略
リーダー企業であることのメリット
リーダー企業は通常
市場においてもっとも
大きなシェアをもっていて
同時にもっとも協力な
流通経路を有し
しばしば開発・製造プロセスの
先頭に立っている
そのリーダー企業のメリットは
収益性の向上
高い市場シェアを獲得するほど
希望の経済性や経済効果が働いて
収益性が向上する
顧客の強い認識傾向
顧客は一事業分野では
一企業しか認識しない場合が多い
業界＝リーダー企業の
イメージを持つ傾向がある
強いコネクションの形成
リーダー企業であれば
関連する製品を扱う業者、
あるいは流通チャネルから
声をかけてくるようになる
その結果強いコネクションが形成され
ますますその地位が固まっていく
リーダー企業のマーケティング目標と戦略
リーダー企業はナンバーワンの
地位を維持することを目的とした
マーケティング戦略を策定する
市場規模の拡大
仮にシェアを維持できるものとすれば
市場規模の拡大に伴って
最も大きな恩恵を受けるのは
リーダー企業だ
なお市場規模を拡大するために
つぎのことに注力する必要がある
・新規ユーザーを開拓
・新しい用途、アプリケーションを開発
・使用頻度、量を高める
シェアの拡大
リーダー企業がシェアを拡大する
主な手法としては
顧客の幅広いニーズに応えられるように
品種や価格帯を広げるという
フルライン戦略がある
リーダー企業に特有の資金力、
技術力、既存顧客基盤を
最大限活用できるものだ
また参入障壁を高めることにも繋がる
シェアを守る法一つの戦略として
報復の脅威を高める事が挙げられる
製品・市場の選択
ある市場において
市場リーダーになれるかどうかは
導入期の戦略に大きく依存する
そしてそこでは結局、
選択した製品・市場が
決め手となる
よってより多くの需要を獲得する
可能性を残せるような
アプローチを取る必要がある
非リーダー企業の戦略
非リーダー企業のマーケティング目標と戦略
リーダー企業を追いかける立場として
リーダー企業の弱みを見つけて
そこを切り崩すことが戦略の鍵になる
基本的にリーダー企業と
同じような戦略で真っ向から
ぶつかるのは得策ではない
次の３つの方向性がある
低コスト戦略／差別化戦略
非リーダー企業が
リーダー企業に打ち勝つには
一過性でない競争優位をもつ必要がある
これは基本的に
リーダー企業よりも低コストにする、
なにか差別化をする
この2点に絞られる
競争ルールを変更する
経営資源の劣る非リーダー企業が
リーダー企業の立場を
根底から覆すための突破口は
業界のルールを変え、
そこで優位性を構築することにある
リーダーが同等に戦えない
すぐには真似できない
競争ルールを設定する
①企業資源の負債化
組み換えの難しい企業資産および
企業グループの保有する資産が
競争上、価値をもたなくなるような
製品やマネジメントのしくみを
開発することによって
リーダー企業を攻撃する戦略
②市場資産の負債化
リーダー企業の製品を購入した
ユーザー側に蓄積され
組み換えの難しい資産が
競争上、価値をもたなくなるような
製品を開発して
リーダー企業を攻撃する戦略
③論理の自縛化
これまでリーダー企業が
ユーザーに対しては発信していた
ロンrにと矛盾するような製品を
だすことによって
安易に追随すると大きな
イメージダウンを
引き起こすのでないかと
リーダー企業内に不協和音を
引き起こさせる戦略
④事業の共食化
リーダーが強みとしてきた
製品と共食い関係にあるような
製品を出すことによって
リーダー企業内に
追随すべきか否かの
不協和音をおこす戦略
チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーの戦略
チャレンジャーの戦略
チャレンジャーは通常
リーダーに次ぐ
シェアを有していて
リーダーに競争を仕掛ける
姿勢をもつ企業だ
リーダーとの直接対決
まったくおなじ土俵で
競争を挑む方法
特別なイノベーションがない限り
返り討ちにあることが多い
背面攻撃
リーダーがまだ強化していない
地域や製品分野に注力し、
シェアを奪っていく戦略
容易に追随できない
分野を選ばなければならない
後方攻撃
リーダーのシェアではなく
自社よりもシェアの小さな
企業を攻撃対象とする
市場の成熟期には
この傾向が多いので
業界の上位企業の
集中度が高まる
フォロワーの競争市場戦略
フォロワーはリーダーや
チャレンジャーの戦略を
模倣することによって
市場内の地位を維持しようとする企業だ
フォロワー最大の目標は
競合からの報復を
招かないように注意しながら
収益性を高める努力をし、
なんとか業界に食らいつくこと
ニッチャーの競争市場戦略
ニッチャーとは集中戦略を
実施することによって
市場は小さいながらも
ある特定分野で独自の
地位を築き成功している企業だ
事業ドメインを絞り込んで
その分野でリーダー担っていると
言い換えることもできる
成功するためには
大手企業が本気で
参入してこないような
セグメントを発見して
そして限られた経営資源を
ある一点に注ぎ込み
そこでの専門性や
高いブランド力を維持することにより
他社の参入を防ぐことだ
逆に失敗するケースとしては
・当初はニッチャーとして成功した企業が
より大きな市場に出ていいくケース
・当初はニッチであった市場が
市場拡大によりニッチでなくなり
大手の参入を招くケース
【マーケティング】 4.5 流通戦略
ポイント
・流通チャネルを構築するステップとは
・流通チャネルを構築する際、影響を与える要因とは
流通業者の存在する
経済的なメリットとは
なんでしょう
それは取引全体が
合理化されるということです
潜在顧客数が増え
不特定多数の買い手を相手に
取引を行わなくてはならない場合
その経済効果は莫大になります
流通チャネルの機能
製品の生産者と青州顧客との
間を結ぶのが流通業者です
製品が倉庫から顧客に至るまでの
物理的流通のパイプライン、
および市場の現場と企業をつなぐ
情報伝達経路として
中心的な働きをしています
流通チャネルは
その大部分が基本的に
外部資源である点で
他のマーケティング・ミックスとは
本質的に異なっている
そのため構築には通常
非常に多くの時間と費用を要し
一旦構築してしまえば
なかなか変更できない
逆に一度優れたチャネルを
構築してしまえば
長期的な優位性を築くことも可能だ
小売業者と卸売業者に求められる役割
流通チャネルは直接最終顧客に
接触する小売業者と
直接には最終顧客と接触しない
卸売業者に分類される
小売業者に求められる機能として
特に重視されてくるのが
集客機能です
卸売業者はメーカーと
不特定多数の小売業者の
間に介入して
見込み顧客が接触する可能性のある
小売チャネルに効率よく
製品を届け、顧客からの情報を
吸い上げるための
さまざまな便利を図ることが
期待されていることです
流通チャネル構築のステップ
標的市場の把握と経営資源の把握
標的市場の情報を効果的・効率的に得て
そこに製品を到達させるのが
チャネルの役割であるため
まずは目標とする市場を
どこに絞るかを決める必要がある
また、チャネル構築には
莫大な費用がかかるため
経営資源の制約も考慮しなければならない
流通チャネルの長さの決定
直接販売方式でいくのか
それとも独立の流通業者を
用いるのかという問題がある
その際販売量が直販で
まかなえるかどうかが
ポイントとなる
近年では情報技術の発達に加え
宅配便などの流通インフラが
整備されたことにより
通信販売方式の直販という
やり方が増えてきている
流通チャネルの幅の決定
つぎにチェネルの各段階における
流通業者の数、すなわちチャネルの
幅を決定する必要がある
顧客のベネフィットを最優先するなら
流通業者の数を増やすべきだし
製品の販売県を流通業者にとって
魅力的なものにするのであれば
担当範囲を広くして
流通業者の数を制限することが望ましい
流通チャネルの3つの基本政策
選択的流通政策
流通業者の販売力、資金力、
メーカーへの協力度合い、
競合製品の割合、立地条件など
一定の基準に基づいて
選定した流通業者に
自社製品を優先的に
販売させる政策
メリットは
適度なコントロールが
できることで
安い流通コストが得られる
デメリットとしては
強い特徴的な部分がないこと
排他的流通政策
特定の販売地域、
販売製品における
流通業者を代理店あるいは
特約店として選定し、
独占販売権を与える代わりに
ときには同業他社製品の
取り扱いを禁ずる政策
代理店や特約店の
販売意欲を強化し
その販売方法をコントロールし
製品のイメージの向上や
利益確保を図る
展開エリアの決定
つぎにどの地域に製品を
供給していくのかという
販売エリアの広さを決定する
エリアを広げすぎると
コントロールが難しく
物流コストも増大する
一方あまり範囲を狭くしてしまうと
展開エリア外で競合に先を
越される危険性もあるため
バランスを慎重に
見積もる必要がある
チャネルメンバーの選定
つぎはビジネス・パートナーとなる
チャネルメンバーの選定だ
選定基準としては次のものが挙げられる
企業の健全性、果たしうる機能、
得意とする製品カテゴリー、
販売組織の確率度、顧客の数と質、
対顧客交渉力、顧客との人間関係、
小売店売場獲得力、取引条件、
物流能力、情報武装のレベル、
コントロールのしやすさ
など
その際のポイントとして
・どのような機能が
果たされなくてはならないのか
・誰がその機能を
もっとも経済的に果たすことができるか
・顧客はどのように購入するのか
またそのニーズを
満たす事ができるのは誰か
・長期的に利益を確保できるか
チャネルに対する動機づけ政策の決定
つぎにチャネルに対して
どの程度のマージンを与え
どの程度の支援を行うかを決める
マージンは2種類の要素があり
機能に対するマージンと
量によるディスカウントだ
流通チャネル構築に影響を与える要因
市場の人口動態
どれだけの潜在顧客が
どれだけの密度で存在しているかが
流通戦略を考えるうえでの第一歩だ
製品特性
製品の物理的特性やイメージ、
使われ方、製品の回転率や
価格などの要素次第で
適切なチャネルは大きく変わる
顧客の購入様式
顧客がチャネルに
何を望んてでいるか
投資、維持費
それなりの投資や
維持費は必要となるが
赤字になってしまっては
なんの意味もない
競合の流通チャネル
顧客、地域において
流通チャネルを
確立していることは
大きな強みまたは
弱みとなりうるため
自社のブランド力、製品ライン、サービスの競争力
最終顧客がそのメーカーの
製品に対するニーズを強く持てば
メーカーがチャネルに
対してもつ力は高まる
そのためには製品戦略、
価格戦略、コミュニケーション戦略を
駆使して、顧客がその製品を
欲しがるようにしなければならない
流通戦略の変更
流通チャネル構築には
時間がかかり簡単には変えられない
マーケティング・ミックスの中で
最も変更しにくいのが
流通チャネルだ
しかし流通チャネルは
潜在顧客の人口動態、
製品特性、購入様式、
製品力、競合の流通戦略などの
変化に合わせて
変えていかなければならない
製品の提供者は
様々な理由から既存チャネルで
うまく行っている市場においては
その関係が崩れることを恐れて
戦略を市場環境の変化に
適応させることに消極的になる
しかし確実に言えるのは
いつまでも変化を
拒んでいることはできない
ということだ
企業は戦略の見直しに伴う
リスクとリターンを
慎重に秤にかけて
後手に回るのではなく
前倒しでチャネルの
再構築に取り組む必要がある
【マーケティング】 4.4 コミュニケーション戦略
ポイント
・顧客とコミュニケーションをとるための手段の種類
・コミュニケーション戦略を立案するステップとは
・広告戦略の手段にはどのようなものがあるか
・顧客に購買を促す戦略にはどのようなものがあるか
コミュニケーションミックスを考える
どんなに良い製品を開発し
適切な価格を設定しても
その製品の情報を
効率的・効果的に
顧客とコミュニケーションできなければ
製品は売れず、顧客満足も
絵に描いた餅になってしまう
顧客に対するコミュニケーションと
その特性を理解し、
適切なコミュニケーション・ミックスを
考えることは非常に重要だ
顧客に対する
コミュニケーションは
次の５つに大別できる
・広告
・販売促進
・人的販売
・パブリシティ
・口コミ
この中でも広告戦略と
販売促進戦略は
コミュニケーション活動の
中心をなし
切り離せない関係にある
広告戦略は
伝達すべき情報を
どのように加工し
表現するかという
クリエイティブ戦略と
電波や活字という
メディアをどのように
取捨戦隊クするかという
メディア戦略の両面から
検討を必要とする
販売促進戦略は
最終消費者向け
プロモーションと
流通業者向けの
インセンティブとの
大別される
人的販売は
営業販売活動のことで
取引先がスムーズに
製品を販売できるよう
手助けをすることや
市場の声を迅速に
フィードバックすることなどだ
パブリシティは
しばしば宣伝と混同されるが
本来はまったく異質のものだ
管理がしっかりされていると
企業のイメージや新製品の情報は
テレビや雑誌などで紹介され
信憑性の高い情報として
消費者や取引先に受け止められる
口コミは
時として強力な影響を
消費者に与える
しかしこれを企業側で
操作することは難しく
各企業が試行錯誤しながら
有効な手法を模索している
認知度と好感度の両立
コミュニケーション活動の
主要な役割は
やみくもに広範囲に
認知度を上げることではなく
認知度と好感度の両立が必要だ
コミュニケーション戦略立案ステップ
コミュニケーション戦略は
製品の振り上げに大きな影響を与えるため
さまざまな要因を考慮に入れながら
ステップを踏んで考え行く必要がある
標的市場の把握とポジショニングの再確認
まずその目標とする市場を
どこに絞るのかを決めておく
必要がある
同時に顧客の頭の中に
どのように製品イメージを
植え付けていくかといった
ポジショニング戦略を
再確認しなくてはならない
コミュニケーション目標の設定
つぎに目標を設定し
共有化する必要がある
目標としては売上高はもちろん
知名度や製品使用率が用いられる場合もある
コミュニケーション予算の確定
具体的な費用の決定は
これまでの広告の累積効果
該当事業のＰ／Ｌ上の
コストインパクト、
競合他社の支出を考慮した
戦略的意味合いなどを
比較検討のうえ、
総合的に判断する必要がある
コミュニケーションミックスの決定
つぎの予算のなかで
具体的にどのような
コミュニケーションミックスを
採用すべきかを検討する
各手法に関する詳細な計画の策定
以上が決まれば
各コミュニケーション手法について
詳細な計画を立てることになる
実施とモニタリング
計画を立て
各コミュニケーションミックスの
整合性がとれていることを
確認した後、計画を実施し
モニタリングして
随時フィードバックし、
建暦変更に反映させる
広告戦略の２つの戦略
クリエイティブ戦略
まずは企業がこれだけは伝えたいと
考える製品特性を選び出すことだ
次のステップは企業が
絞り込んだ製品の特性を
受け手に興味を持って
受け止めてもらえる
広告表現に落としこむこと
企業が伝えたいメッセージを
顧客が興味をもって注目したり
進んで耳を澄ましたくなるような
伝わるメッセージに翻訳する必要がある
メディア戦略
メディア戦略はクリエイティブ戦略と
表裏一体の関係にある
ターゲットのプロフィール、
数、エリアに合わせて
予算の制約のなかでもっとも
効果的なメディアミックスを
探し当てることが重要だ
電波媒体
テレビは視聴者は多いが
ターゲットが特定しにくく高価
ラジオはテレビに比べれば
圧倒的に安価だが
視聴者が限定される
活字媒体
新聞は読者の層が極めて広い
全国紙は広告料金は高価だが
認知される確率は比較的高い
また入稿から出稿までの
リードタイムが
比較的短くてすみ
期日が指定でき
情報が活字で伝わるので
告知広告には向いている
雑誌は種類が多い反面
各々の読者数は
数万人程度に限定される
雑誌の性格で読者層が
細分化されているので
ターゲット顧客には
到達する可能性が高い
電子媒体
近年ではＩＴ技術の進展により
インターネットでのバナー広告や
Ｅメールによるダイレクトメールなどの
手法が一般化しています
これらについては
いままさに
様々な手法が試されている
メディアミックスの決定
メディアミックスは
プロである広告代理店に
委ねるのが通例だが
代理店に対し
だれに、どのようにな
ポジショニングで
売り込みたいのか
さらに現在の認知度は
どのレベルなのか
といった現状認識や
希望をしっかりと
伝えることが必要だ
顧客の関心を実売に直結させる販売促進戦略
広告と並びコミュニケーション戦略の
中心に位置するのが販売促進戦略だ
販売促進の種類
・流通業者向け販売促進
・消費者向け販売促進
販売促進の実施
販売促進は労働集約的な仕事であり
通常はセールスプロモーション会社と
呼ばれる小規模な販売促進専門の
代理店が主要業務を担当する
プッシュ戦略とプル戦略
プッシュ戦略は
メーカーから仲介業者や
小売店を経て製品が
消費者へ到達する過程において
流通チャネルに働きかける戦略
プル戦略は
メーカーが消費者に対して
直接的に働きかけて
購買意欲を喚起することによって
消費者にそのメーカーの
製品を指名買いしてもらうことを
狙うものだ
総合的マーケティング・コミュニケーション
全体をみてみると
製品デザイン、価格、チャネル、
販売活動、製品の購買や使用に至るまで
様々な形での顧客との
コミュニケーションが存在する
店舗であればそれ自体が広告に匹敵する
コミュニケーション手段となる
このように
マーケティング・ミックス戦略のすべてが
顧客に向けた情報発信に
直接的、間接的に関係している
このような考え方を
総合的マーケティング・コミュニケーション
という
【マーケティング】 4.3 価格戦略
ポイント
・価格設定可能帯の下限と上限は？
・価格設定に影響を与える要因は？
・価格設定の手法の種類とは？
価格の上限と下限を規定する要因
価格設定は顧客満足度や
企業の業績に直接影響する
価格設定の下限：製造コスト
価格設定可能帯の下限は製造コストだ
特別な場合を除いて
製造コスト以下の価格を
長期間維持し続けることはできない
ただコストを算出することは
それほど簡単ではない
コストの定義づけをどうするのか
それ自体が戦略的な意味合いを持つからだ
ときに製造原価よりも
低い価格設定をする場合もある
・客寄せとして使う場合
・生産量を増やして単位コストを低減し
後に売る上げを上げる場合
・その製品の導入でそれに続く
関連製品の購入も期待できる場合
価格設定の上限：カスタマーバリュー
製品なh顧客がその価値として
認知する以上の価格では売れない
これが価格設定の上限だ
通常企業側で顧客を教育しなければ
顧客は本当にその製品の持つ価値が
わからないものだ
価格設定に影響を与える要因
競争状況
もっとも大きな影響を与える
要因の一つが競争環境だ
実質的に差別化できない製品は
殆どの競合他社が同じ価格をつけるため
そこから逸脱した価格は付けにくい
逆に言えば競争環境に
左右されたくなければ
製品を下げつかしなくてはならない
現実の価格設定手法
現実の価格設定は
コスト、
カスタマーバリュー、
競争のいずれかを
ベースとして行われることが多い
コスト志向の価格設定
価格設定が簡単という利点の反面
顧客が払ってもいいと
考えていた価格よりも
低い価格を提示してしまう
リスクが有る
カスタマーバリュー志向の価格設定
顧客が認識する価格に
焦点を合わせるやり方
適切に行えれば
企業にとってもっとも利益が上がる
そのために
マーケティング・リサーチなど
売れる価格帯を発見する必要がある
また原価が売れる価格帯より
高い場合はできるだけ低く
抑えるように努力する必要がある
競争志向の価格設定
製品が差別化されておらず
ある程度の競争がある場合
この手法が用いられる
この価格競争は
しばしば売りてに
疲労感を残すだけという
結果に陥りやすい
価格だけの高層になる前に
製品の差別化を図る
対策が必要だ
新製品の価格設定
導入期の価格戦略は
その後の製品の普及度を
占う意味でも重要だ
ペネトレーション・プライシング（市場浸透価格設定）
この手法は販売量が上がるにつれて
単位コストが顕著に下がるという
仮定に基づいている
この戦略の鍵は
将来の需要を正確に見積もること
そして競合他社が追随する機会を
取り除くことだ
リスクとしては
期待通りに原価が下がらない可能性
設備投資や資金繰りの負担が
大きいことだ
スキミング・プランニング（上澄吸引価格）
初期に高価格を設定することで
早期の資金回収をはかるもの
巨額の投資が必要な製造業などで
用いられる手法
製造開発をもっとも
早く行った企業が
２番手以下の企業に対し
収益面では優位に立てる
リスクとしては
高価格ゆえ
競合が低価格で参入しやすい
効果的な価格設定
効果的な価格設定を行うためには
目的を正しく認識することが
必要不可欠だ
目的はあるときは市場シェアの獲得
あるときは競合他社の気勢をそぎ
新規参入者の市場参入を制する
ことになる
価格設定のプロセスでは
一つの意思決定はその過程の
１つの動きに過ぎない
競合他社の動きに
場当たり的に対応するのではなく
ある程度予測しながら
行うことが必要だ
また価格変更の場合は
新しい価格を顧客に
受け入れてもらえるような
努力も必要だ
マーケティング担当者は
価格変更による
様々な影響を考慮したうえで
慎重に意思決定するとともに
顧客に対するコミュニケーションや
価値の見せ方に最新の
注意をする必要がある
