【事業戦略】二章その4 現代の経営を取り巻く新たなトレンド
ポイント
・新たなトレンドにはどのようなものがあるか
・それらのトレンドは事業戦略を策定する上でどのような影響をおよぼすのか
バブル後の90年代が
失われた10年だったのに対し
21世紀初頭は激動の時代だった
経済のアップダウン
政治行政の迷走
（年金問題や少子高齢化対応の遅れ）
なによりインターネットの発達によって
人々の価値観の多様化はますます進んだ
企業、特にこれまで
日本の経済を手動してきた大企業は
かつて経験したことのない規模の
経営パラダイムの変革を
求めれらている
一方で社会が複雑化するにともない
まったく新しい事業機会の
創出の可能性もましている
株主休止の経営の進展
株主の重視
サブプライム問題などで
行き過ぎた株主偏重に関しては
ある程度収まった感がある
しかし士業の所有者である
株主を重視した経営は
否定されるものではなく
今後も企業にとって
重要な課題になる
それはすでに日本企業の株主の
かなりの部分は海外の期間投資家だからだ
彼らに対してしっかりと
説明責任を果たせるような
経営戦略を策定・実行できなければ
企業は批判にさらされ
資金調達もままならなくなる
よって現在はおオックの大企業が
的殺な情報を自発的にかつ
戦略的に提供する動きが
活発化しており
ＩＲ部門を設置している
キャッシュ・フロー重視の経営
近年多くの企業が
キャッシュフローに
重きをおく経営を行っている
その理由の第一は
経済のグローバル化の影響がある
会計上の利益は
ちょっとした会計方針の変化で
変化したり、あるいは
国ごとの会計ルールによって
変動してしまうため
期間比較や国際比較、
ときにはグループ企業内の
比較すら難しくなってしまう
その点キャッシュ・フローという
指標は実際に出入りするお金そのものだので
原則的にごまかしが効かない
株主重視の経営が進むとともに
経済のグルーバル化にともなって
経営のガラス張り化が
進められている中
キャッシュフローが
注目されるのは必然と言える
またキャッシュフローを
指標として使うことで
意思決定の質
ひいては経営の質が高まるという
認識が高まってきたことも
もう一つの理由といえる
情報化とＩＴ
インターネットの発達
インターネットの発達により
企業や個人はオープンな
ネットワークシステムの中で
自由かつリアルタイムに情報の
交換・共有を行うことが可能になった
それに伴い
サイバースペース上に
ポータルサイトが発達し
電子商取引が推進され
電子マネーの実用化の
動きも加速した
アマゾンなどの
インターネットを前提にした
ビジネスも多数生まれた
一方でネガティブな情報も
あっというまに伝わってしまうため
企業としてはいかに評判を守るかという
レピュテーション・マネジメントに
本格的に取り組む必要性が高まったている
社内情報インフラの発達
企業内の情報インフラも
大幅に進化した
フロー情報とスタック情報の
両面から捉えるとわかりやすいと思う
フロー情報とは
日常的に企業活動を行ううえで
人から人へと行き交う情報
その情報となっているのは
電子メールだ
これにより多くの企業でトップへの
直接の意見具申も可能となり
フラットなネットワーク型組織への
移行が加速した
ストックの情報とは
j様々な形に加工され
保存された情報だ
実際に作成した情報を
いかに蓄積し
費強に応じて取り出さるかという
システムづくりが肝要だ
個が生きる時代
この変化は個人の価値観や能力、
感性及び人生観が大変重要な
役割をもつ時代となったことも意味する
それは社会的な枠組みを超えて
人間同士の本音の
コミュニケーションを通じて
得られる共感や共鳴を
ベースにした
ネットワーキングが可能となり
個人の能力と見識さえあれば
組織や世間に囚われず
自分らしさや自己の価値観を
追求する生き方が可能となったからだ
ネットワーク社会においては
個人の生き方や能力、
価値観・人生観が問われる
よって各個人がネットワークや
ビジネスをつうじて
どのように社会・世界に
貢献していきたいのかという
明確な基本理念をもち
表現していくことが
成功の鍵となる
ＣＳＲの重視
20世紀の企業経営において
もっｔも重要視された
ステークホルダーは
従業員、株主、顧客だった
これらは当面不変であると
考えられるが
最近はもう一つ
重要なステークホルダーとして
社会が存在意義を増している
社会に対する企業の責任を
ＣＳＲと呼んで
近年極めて重要な経営課題となっている
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【洗ってみた】ジョーダン14編
やること：スニーカークリーニング
対象 ：ジョーダン14（白×緑）
ビフォー
一見きれいですが
ところどころに汚れがあります
それではやっていきます
と言っても今回は少々手荒に
お風呂で丸洗い！
バスタブにお湯を入れて
こいつをぶち込みます
中性洗剤です
からのスニーカーin
あとはゴシゴシするのですが
あまり力を入れずに
やるのがコツです
1時間おきに
3回繰り返して
乾かします
以上！
アフター
あまり変わってない！？
細部まで見てみましょう
黒ずみも割と落ちた印象です
今回はそこまで元の状態が
悪くなかったので
次回以降はもっときたな・・・
基本は使ったその日に手入れですね
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【事業戦略】二章その3 アドバンテージマトリックス
ポイント
・アドバンテージマトリックスとはどのような分析手法なのか
・４タイプの事業とはどのようなものか
アドバンテージマトリックス
業界の競争要因の数の多さと
それらの競争要因の
優位性構築の可能性の大小によって
事業を４タイプに分けて考える手法
・分散型事業
・特化型事業
・手詰まり型事業
・規模型事業
以上の４タイプに分かれ
それぞれのタイプで
事業の経済性、すなわち売上規模と
ＲＯＡとの相関関係が異なる
自社の属する業界が
どのタイプに位置づけられるかを
認識することによって
とるべき戦略の基本的方向性の示唆を
得ることができる
４つのタイプの事業
分散型事業
事実上大企業のいない業界
構造的に大きくなりにくい事業ともいえる
特化型事業
競争要因が
規模を含めていくつか存在し
かつ市場の細分化を通じて
異なる戦略をとることで
収益性を高められるような事業
手詰まり型事業
そもそも競争優位性の構築が困難で
どの企業も収益性を上げにくくなっている事業
【事業戦略】二章その2 業界構造と５つの力
ポイント
・外部環境分析を行ううえで業界構造を把握することの意味とは
・外部環境分析を行うための５つのちからとはどのような視点なのか
外部環境分析が大事な理由は
業界構造によってその業界の
競争要因が決定するからである
その競争環境が決定する
要因として５つの視点が役立つ
５つの力の視点
・新規参入企業の脅威
・業界内の競合他社の敵対関係の強さ
・代替商品の脅威
・売り手の交渉力
・買い手の交渉力
５つの力分析の意義
規模が大きい業界や
成長性の高い業界が
必ずしも魅力的な業界とは限らない
それはこれらの業界は
通常競争が激しく
収益性が低い事が多いからだ
５つの力という視点で分析を行うと
こうした業界構造の
重要な側面が見えてくる
業界の収益構造や競争の鍵などだ
また将来の競争状況なども
予測可能となる
構造を決める５つの力
新規参入の脅威
新規参入の脅威の度合いは
その業界への参入障壁の高さや
既存きぎょうからの
報復の強さなどによってきまります。
参入障壁を高める主な原因
規模の経済性
経験効果
製品の差別化
多大な資金需要
切り替えコスト
流通チャネル
特許
原材料の調達ルート
政府の方針
業界内の競合他社の敵対関係の強さ
業界内の敵対関係が強くなる主な要因
同業者が多い
同程度の規模の会社がひしめき合っている
業界の成長が遅い
固定費の割合が大きい
取扱商品が差別化しにくい単純な製品である
代替商品の脅威
既存商品と同じ顧客ニーズを満たし
価格対性能比で優れている商品が
存在する場合その商品は
自社商品にとっての代替商品であり
驚異となる
またその代替商品が高収益の
業界のものである場合
その驚異はますます大きなものとなる
売り手の交渉力
売り手の交渉力が強くなると
買い手である自社は
不利な立場となる
売り手の交渉力が強い場合
売り手の業界が少数の企業によって支配されている場合
買い手である自社の業界が売り手にとって重要な顧客でない場合
売りての商品が書いてである時差hの事業にとって不可欠である場合
売り手の商品が差別化されたものであるため書いてである自社の切り替えコストが高い場合
売り手が川下統合に乗り出す姿勢を示している場合
買い手の交渉力
買い手の交渉力が強い場合
買い手の購入量が売り手である自社の総取引量の大部分を占める場合
自社商品が差別化されていない商品であるためどの競合他社からも買い手が購入可能な場合で切り替えコストも低い場合
買い手が売り手である自社のコスト情報などを握っている場合
買い手が川上統合にのりだす姿勢を示している場合
５つの力分析の実例
学習塾を例にあげる
新規参入
参入障壁は低く脅威は大きい
規模化するのは容易ではないが
法的規制はほとんどなく
設備投資も大きくないため
業界内の競争
競争は激しく脅威は大きい
多数の業者が凌ぎを削っている
代替品
脅威は中程度
通信教育や家庭教師など
売り手の交渉力
交渉力は弱い
一部の著名な講師を除けば
講師の立場は強くない
買い手の交渉力
交渉力は強い
選べる選択肢が多く
スイッチングコストも高くない
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【事業戦略】二章その1 市場動向と競合企業の分析
ポイント
・市場動向と競合の分析で押さえておくべき項目とは
市場動向の分析
企業は市場に製品・サービスが
認知されてはじめてキャッシュを
得ることができる
よって市場の動向をつかむことは
企業が的確な性hん・サービスを
提供していくために必要不可欠だ
市場動向分析に必要な項目
・市場規模と成長性
・顧客ニーズと購買動向
・技術動向
・法や規制などの改正
・市場構造
・経済性
競合企業の分析
どのような業界でも
競合は存在する
そして競合との戦いに
勝ち残った企業だけが
収益を得ることができる
よって競合企業の
動向を的確に把握することは
非常に重要になる
競合企業について把握しておくべきこと
・だれを競合として捉えるのか
・その企業のシェアはどれくらいか
・製品ラインはどのようになっているのか
・ビジネスシステムはどのようになっているのか
・戦略はどのようなものか
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【事業戦略】一章その4 ＰＰＭ
ポイント
・ＰＰＭはｄのようなときに用いると有効か
・ＰＰＭではどのような軸を設定するといいか
・ＰＰＭの留意点とは
ＰＰＭとは
経営コンサルティング会社の
ボストンコンサルティンググループが
70年代に提唱したフレームワーク
競争優位性と事業魅力度の
それぞれを１つの指標を用いて
単純化し資金を生み出す事業と
投資が必要な事業を区分したうえで
資源半分の最適化を図ろうという考え方
対象マーケットシェアと
市場成長率の2軸で構成されるマトリックス上で
「スター」「金のなる木」
「問題児」「負け犬」
以上の4象限に分けて
各象限に個別の事業をプロットしていく
ＰＰＭのセオリー
・問題児は資金需要は旺盛であるがシェアは低い
そこで金のなる木から生み出された経営資源を
問題児へ移動させてスターへと育成する
・負け犬事業には不要な投資を行わない
軸の取り方と意味
横軸の相対マーケットシェアは
競争優位性を代表する軸であり
自社と業界最大手企業とのシェア比率を表す
事業魅力度を図る縦軸には市場成長率が用いられる
これは成長率が高い事業は魅力的である一方
より多くの投資が必要であるという考えに
基づいているためである
ＰＰＭの留意点
・ポートフォリオ上の位置が必ずしも収益性を正確に示さない
・相対マーケットシェアの算出が事業のくくりの定義や
市場の定義によって変わってしまう
・負け犬とされた事業の士気が下がる
・そもそも競争優位性と事業魅力度を
それぞれ１つの指標で表すことに無理があり
もっと多面的にみるべきである
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【事業戦略】一章その3 コアコンピタンス
ポイント
・コアコンピタンスとはどのように育成されるのか
コアコンピタンスとは
他社にはない同時の強みのことを
コアコンピタンスという
また自社内部で磨き上げられた独自の技術
サービスの蓄積をベースに他社には
提供できない卓越した顧客価値を
創出できる能力と定義できる
新しい技術やサービスを生み出し
それらを組み合わせて多様な
新しい事業や中核商品を創造し
環境の変化を先取りして
素早く対応できる企業力ともいえる
コアコンピタンスのない状態で
競争に勝つのは容易ではない
何が自社のコアコンピタンスなのか見極め
状況によっては新たに獲得しながら
それを生かせる事業展開を
することが必要だ
コアコンピタンスの育成方法
コアコンピタンスとは
事業の選択と集中を通じ
自社ならではの強みに
特化することにより
自社の競争優位性を築いていく
プロセスのなかで磨かれていく
コアコンピタンスの要件
・顧客が認知する優れた価値を与えるものである
・多くの事業に広く応用可能なものである
・他社が簡単に模倣できない性質のものである
最近では変革の時代を迎え
各社のもつ強みを持ち寄って
協力・補完関係を築き
1社では行使できない
大きな総合力を形成し
急速に変化する市場ニーズに
対応しようとする動きも
活発化してきている
このように複数のの企業が
互いに経済的なメリットを
享受するために穏やかな
協力体制を構築することを
戦略的提携あるいは
アライアンスという
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