【事業戦略】四章その5 その他の事業戦略
ポイント
・国際化する事業と国内で行う事業はどのように切り分ければいいのか
・戦略的提携やM&Aはどのような目的により行われるか
事業拡大の方向性
企業が事業拡大をする場合
基本的に２つの軸で拡大を図ると
考えることができる
アンゾフの事業拡大マトリックスは
水平軸に新製品の展開
垂直軸に新市場の展開をとり
企業が成長のために
成長できる方向性を示す
事業拡大における戦略
１製品開発戦略
２市場開発戦略
３多角化戦略
事業の多角化のジレンマ
第一は多くの企業は非常に魅力が高く
将来に渡って成長が見込まれる分野を
多角化の対象として選ぶが
その結果、その分野では競争がより一層激化する
第二は自社の経営資源がすぐに
有効活用できる分野という観点で
多角化の対象を選ぶ場合には
結果的に既存事業での競争関係が
そのまま多角化したあとも
継続してしまうことがある
第三は組織上のジレンマである
国際化の論理
国際化とは企業の事業活動を
国内で自己完結させるのではなく
国境を越えて海外に拡大させること
海外展開する目的は
１つは市場拡大による成長機会を求めるという目的
2つはコストリーダーシップ戦略あるいは
差別化戦略によって競合他社の対して
優位性を構築する目的だ
戦略的提携
戦略的提携の類型
自社の資源の展開だけでは
著しく変化する市場環境に
対応するのが難しくなってきている中
お互いに独立性を維持しつつ
コアコンピタンスを提供すること
連携関係を結ぶことそれが戦略的提携だ
戦略的提携のメリット
・製品開発から市場開拓までの機会を短縮できる
・強みの統合により素早く有能な価値創出活動が築かれる
・Ｍ＆Aに比べて投下資本が少なくてすむためリスクは比較的に低い
バーチャルコーポレーション（仮想企業体）
仮想企業体とは情報ネットワークを活用し
複数のパートナーがそれぞれ独自の
付加価値を提供することによって
製品開発から販売に至るプロセスを
機能分担し、あたかも
一つの企業のように
事業を共同で進める形態のこと
M&A（合併・買収）
異業種間M&A
経営の多角化のために主に行われる
事業の相互補完や資源の共有化による
相乗効果、複数の事業を
もつことによるリスクの分散
以上が目的となる
sakurannboekimae.hatenablog.com
【事業戦略】四章その4 基本戦略3 集中戦略
ポイント
・コスト集中と、差別化集中とはそれぞれどのような施策か
・集中戦略の進め方、リスク、注意点はなにか
集中戦略の基本的な考え方
集中戦略は特定の顧客層、製品の種類、
特定の地域市場など、限られた領域へ
企業の経営資源を集中する戦略
コスト・リーダーシップ戦略と
差別化戦略に分類する際の視点
独特な製品やサービスを提供すると
コスト高になる場合
➡コストへの集中を検討
業界全体に広く製品や
サービスを提供している場合
➡差別化への集中を検討
しゅうちゅうにより優位性を築き持続させるための施策
業界の細分化
現在生産している、もしくは将来生産する
製品の種別、顧客のタイプ、
顧客の立地、流通チャネルなどの違いに着目する
ただあまりにも小さな違いにとらわれると
焦点が不明確になってしまう
あくまで製品や顧客をどのように
細分化すればもっと重要な差異を
創出できるかという
創造的なプロセスを重視することが大切
戦略セグメントの選択
セグメントの魅力度とセグメント間の
相互関係を勘案するとより適切な選択が可能
集中戦略の持続性
集中戦略はセグメント間の差異を根拠にしているため
差異が大きく特別なほど、持続性が高い
具体的要因として
・ターゲットの広い競合に対する競争力
・模倣者に対する競争力
・セグメントが消失する可能性に対する対応力
集中戦略のリスク
・戦略セグメントでの価値が全体市場における
競合他社の価格に比べてあまりにも高すぎると
顧客がそれだけの価格を支払わなくなり、
集中戦略によって実現したプレミアム価格の
維持ができなくなる
・戦略セグメントと全体市場との間で
要求される製品のニーズの差が
小さくなると、きめ細かく対応すること
自体に意味がなくなってしまう
・競合他社が戦略セグメントの内部に
さらに小さなセグメントを見つけた場合
さらなる集中戦略を進められてしまう
市場と事業領域の定義
基本戦略は意図的に設定したある市場の
くくりにおいて策定されるものだが、
その策定以前に市場と事業領域を
どう定義するかの十分な検討が必要
ポジションに応じた戦略
チャレンジャーの戦略
リーダーの後ろに位置するチャレンジャーが
リーダーに打ち勝つには
リーダーよりも低コストで
製造できるようにするか
何らかの差別化をするかの
２点に絞られる
ニッチャーの戦略
市場の隙間を狙う企業
必然的に集中戦略を実施することになる
特定の分野において
独自の地位を築き成功することが目標
フォロワーの戦略
最大の目標は競合（リーダー）からの
報復を招かないように注意しながら
シュウエイ規制を高める努力をし
その業界で収益を上げること
sakurannboekimae.hatenablog.com
【事業戦略】四章その3 基本戦略２ 差別化戦略
ポイント
・差別化の要因にはどのようなものがあるか
・差別化戦略の進め方、リスク、注意点はなにか
差別化戦略の基本的な考え方
差別化戦略とは、顧客の重要視する要素において
特異性を築き業界のなかでユニークと広く認められる
価値や、競合他社よりも高い付加価値を提供することにより
自社の製品・サービスあるいは
機能を差別化し、高い価格を実現しようとする戦略である
顧客のコスト低減に貢献するか
顧客の業績や業務効率向上に
役立つ付加価値を提供することが
ポイントとなる
差別化戦略においても
コストを無視しても良いわけではない
差別化に影響のない分野すべてにおいて
コスト低減努力をして
競合他社とくらべて相対的に
コスト地位で同等かそれに近い
位置を占めることが重要
コスト・リーダーシップと
大きく異ることとして
第一に
差別化を推し進めても
市場シェア拡大につながらない場合がある
第二に
低コストを実現することが困難であること
上記が挙げられる
付加価値を築き持続させるための施策
差別化推進要因
・自社及び顧客の価値創造活動における価値連鎖
・協力会社や流通チャネルとの連携
・スピード、タイミング
・立地
・習熟
・規模
差別化を確立する方法
・差別化の源泉を自社の価値連鎖のなかに増やす
・コスト優位性をもたらす差別化をする
・ルールを変える
差別化を維持させる方策
・差別化しつつコスト優位が保持されている
・差別化の源泉を多数持っている
・競合企業が差別化を行うには障壁がある
差別化戦略のリスク
・低コストの競合他社との価格差が大きくなり
自社の差別化が顧客にとって無意味になる
・顧客の要求度が上がり従来の差別化レベルでは
満足しなくなる
・競合他社に模倣されることによって
自社の差別化要因が顧客に価値として
受け取られるなくなる
sakurannboekimae.hatenablog.com
【事業戦略】四章その2 基本戦略１コストリーダーシップ戦略
ポイント
・3つの基本戦略とはどのようなものか
・コスト・リーダーシップ戦略の進め方・リスク・注意点はどんなものか
3つの基本戦略
戦略の目指すところは
競争優位性の確立とその持続だ
ポーター博士は競争優位を築く戦略として
コストリーダーシップ戦略
差別化戦略
集中戦略
この３つの基本戦略を上げている
究極的には
業界内における
自社の相対的コスト地位、
差別化の程度、
戦う戦略ターゲットの範囲が
鍵となる
基本戦略が明確になっていない
あるいは一貫性を書いている現状では
企業文化もあいまいとなり
社員の行動規範や士気にも
影響を与えかねない
コストリーダーシップ戦略の基本的考え方
企業が事業規模を
拡大することにより
実現される規模の経済性と
経験効果を機軸として
業界の最低コストを実現し
低コストの王者として
市場価格の決定権を握り
価格競争をしても
最後まで黒字経営を
維持できる体質を
築くことを目指すものだ
コストリーダーシップを
発揮するための好循環は
投資
↓
低価格戦略
↓
市場シェアの向上
↓
低コストの実現
↓
利益率確保
↓
再投資
コスト優位性を築き自足させるための施策
コスト推進要因
低コストを実現するために
大量生産だけに目が行きがちだが
規模だけがコストリーダーシップの
源泉ではない
コスト推進要因の診断項目
・規模の経済性
・週重度とその伝播
・キャパシティ活用
・連結関係
・相互関係
・統合
・タイミング
・他の推進要因と無関係な政策選択
・ロケーション
・制度的要因
コスト優位性を築く方策
自社が相対的に
どの程度コスト面で
優位な地位にあるかは
コスト推進要因に対する
自社の対応力と
自社の価値連鎖と
競合他社の価値連鎖との
差異によって決まる
コスト優位性を築くために
つぎの２つの方策を取る必要がある
・自社のコスト推進要因を診断し
トータルコストに大きな部分を占める
価値創出活動のコスト推進要因を有利に動かす
・より高い価値を創出できる
効率の良い価値連鎖に再編成する
なお価値連鎖の
再編成の方法としては
次のものが挙げられる
・生産工程を変える
・異なったオートメーション方式を採用する
・間接販売から直接販売に変える
・新しい流通チャネルを採用する
・新しい原材料を使用する
・統合の利点を検討する
・新しい広告媒体を採用する
コストリーダーシップ戦略のリスク
コストリーダーシップの
リスクとして次のようなものがある
・技術革新により過去の投資や習熟が無駄になってしまう
・新規参入者が模倣や最新設備への投資に物を言わせ低コストで経験を習得する
・コスト低減にのみとらわれ、製品やマーケティング面での市場変化を見落としてしまう
またリスクと同時に
この戦略がどのような
じぎょうにも有効であるとは
限らないという点は
注意しておかなければならない
sakurannboekimae.hatenablog.com
【事業戦略】四章その1 ３C分析とＫＳＦ
ポイント
・３C分析はどのように行うのか
・セグメントの優先順位づけはなぜ重要なのか
３C分析とＫＳＦの見極め
外部環境分析の中で
もっとも重要度が高いのは
・顧客、市場分析
・競合分析
・自社分析
これらを統合して３C分析と呼ぶ
経営環境分析の基本である
５つの力の中でも登場したが
その重要性の高さから
さらに詳細な分析を
することが求められる
顧客、市場分析では
市場規模や成長性はもちろん
セグメントごとの
ニーズや購買行動
ＫＢＦあるいは
生産財事業であれば
個々の顧客企業の
詳細な技術料、
意思決定者、
購買サイクルなどを
リストアップする
競合分析では
具体的な競合企業名を
リストアップして
経営資源から見た
彼らの強み・弱み、
バリューチェーンの特徴、
個々の製品力、
組織としての癖などを分析する
自社に関する内部分析では
価値連鎖や経済性の観点に加えて
詳細な商品力の分析や
組織の強み・弱みの分析なども行う
セグメントの優先順位付けと戦略策定
通常すべてのセグメントを
攻めるだけの経営資源は
無いのが普通だ
よってセグメントの
優先順位付けが必要になる
セグメントごとの
魅力度や、ＫＳＦギャップを
埋められる可能性などを
秤にかけながら
どのセグメントを
攻めていくべきか検討する
優先順位がある程度明確になったら
それぞれのセグメントに対し
どのようなウエイトで
経営資源を配分し
攻略していくか
その戦略を練ることになる
sakurannboekimae.hatenablog.com
【事業戦略】三章その2 事業の経済性分析
ポイント
・規模の経済性とはどのようなものか
・経済効果はコストにどのように影響するのか
・範囲の経済性による事業運営のメリットとは
自社や競合企業が
どの程度事業経済性を実現しているか
また実現可能化を知ることは
事業戦略を策定するうえで非常に重要だ
事業経済性の３つの考え方
・規模の経済性
事業の規模の大きさによって低コストを実現する
・経験効果
累計経験量を増やしコストダウンを図る
・範囲の経済性
事業活動の範囲を広げることによって
資源を有効活用し経済効率を高める
規模の経済性
一般的に企業のコストは
生産量に無関係の固定費と
生産量に比例する変動費に分解できる
単位あたりの変動費は
製品の生産量が増えても一定だが
単位あたりの固定費は
生産量が増えると低下する
すなわち固定費の部分は
規模が大きくなればなるほど
低コストとなる
ただ実は変動にについても
規模の経済性が働く
例えば会計上は変動費とされる
原材料の仕入れ価格も
生産量が増えれば
買い手の交渉力が増すため
それに応じて値引きが可能となる
規模の経済性は
固定費にはより大きく
変動費についても
緩やかながらはたらく
経験効果
現時点までの累計の生産量
すなわち累計の経験量が増えるほど
コスト低下に結びつくという考え
範囲の経済効果
企業が複数の事業活動を行うことにより
より経済的に事業運営を行うことが
可能となること
企業が既存事業により有する
販売チャネル、ブランド名、
固有技術、生産設備などの
経営資源などの経営資源や
脳波付を他事業に活かして
複数事業に共用し
経済性を得ること
sakurannboekimae.hatenablog.com]
【事業戦略】三章その1 価値連鎖（バリューチェーン）
ポイント
・価値連鎖による分析とはどんなものか
・業務活動分野を決定する際にどのような点に留意すべきか
価値連鎖（バリューチェーン）とは
自社の事業活動のどの部分から
競争融資性に結びつく価値が
創出されるかを分析する手法
価値連鎖の考え方
１つの製品が顧客の元に届くまでには
様々な業務活動によって
製品に付加価値がつけられる
主活動の5種類
①購買物流
②製造
③出荷物流
④販売・マーケティング
⑤サービス
支援活動の4種類
①全般管理
②人事・労務管理
③技術開発
④調達
企業の活動は明確な別個の
昨日分野に区分され
各々が固有の価値を生み出しているが
それら全体の編成は
単に独立したブロックの集合体ではなく
お互いのつながりをつうじて
影響し合いながら
新たな価値を創出している
優位性の源泉を探るために
各々の価値創出活動の
連結関係から
生み出される価値の質と
特徴を見極め
それを活用することが大切だ
価値連鎖分析による基本戦略構築ステップ
①価値創出活動の中でのコスト推進要因が特定される
②自社の相対的コスト地位をセンラy区的な観点から把握し、有効なコスト・リーダーシップ戦略の策定を行う
③顧客の価値連鎖のなかで自社の製品・サービスおよび昨日がどの程度意味をもつのかという視点にたって考察し、差別化要因を特定する
④競争分野の範囲を選択することで特定の顧客セグメントに自社の価値連鎖を再決定し集中戦略の実効性を高める
価値創出活動の連結関係
顧客サービスの向上や
顧客ニーズの充足という経営目標の
達成は重要なことだが
それと合わせてコスト優位や
差別化を達成するためには
価値連鎖の流れの全体最適化を
図ることが大切だ
競争分野の範囲設定
競争分野の４次元
①セグメントの範囲
顧客セグメントは広い範囲とするか狭い範囲とするか
②統合の範囲
どの機能を自社に取り込みどの機能を外部に任せるか
③地理的範囲
営業エリアをどのようにセグメントするか
④業界の範囲
事業間シナジーを考慮し、戦う業界をどこまで広げるか
価値連鎖分析から戦略策定への流れ
①どの価値創出活動においてもっとも多くの付加価値が生み出されているのかを分析する
②同時に自社の経営資源を分析する
③どの機能や活動を内部に取り組むことが競合他社との競争上意味があるかを考慮する
④競争分野の範囲を設定する
⑤戦略の策定に反映する
sakurannboekimae.hatenablog.com]
